Пациенты постоянно спрашивают,
куда идти: как понять, что навигацию медорганизации пора менять
куда идти: как понять, что навигацию медорганизации пора менять
«Где кабинет УЗИ?», «А лаборатория в этом корпусе?», «На третий этаж отсюда можно подняться?», «Регистратура дальше по коридору?»
Такие вопросы в медицинской организации кажутся привычной частью работы. Пациент оказался в незнакомом здании. Логично, что он что-то уточняет. Но если охрана, администраторы и медицинский персонал изо дня в день объясняют посетителям одни и те же маршруты, это уже повод посмотреть на саму систему навигации.
У нее есть вполне измеримая задача. Например, в актуальных методических рекомендациях Минздрава «Новая модель медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь» для поиска информации в системе навигации установлен целевой показатель: не более 30 секунд в каждой точке ветвления маршрута. Специалист, который проводит оценку, проходит по зданию и замеряет, сколько времени требуется, чтобы понять дальнейшее направление движения. Если поиск занимает больше 30 секунд, целевое значение критерия считается недостигнутым.
Это важная оговорка: речь не идет о том, что человек должен за полминуты найти нужный кабинет с момента входа в большое здание. Проверяется другое, может ли он достаточно быстро принять следующее решение по пути к цели.
И именно этот принцип позволяет довольно точно определить, когда навигацию в медорганизации уже пора пересматривать.
Такие вопросы в медицинской организации кажутся привычной частью работы. Пациент оказался в незнакомом здании. Логично, что он что-то уточняет. Но если охрана, администраторы и медицинский персонал изо дня в день объясняют посетителям одни и те же маршруты, это уже повод посмотреть на саму систему навигации.
У нее есть вполне измеримая задача. Например, в актуальных методических рекомендациях Минздрава «Новая модель медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь» для поиска информации в системе навигации установлен целевой показатель: не более 30 секунд в каждой точке ветвления маршрута. Специалист, который проводит оценку, проходит по зданию и замеряет, сколько времени требуется, чтобы понять дальнейшее направление движения. Если поиск занимает больше 30 секунд, целевое значение критерия считается недостигнутым.
Это важная оговорка: речь не идет о том, что человек должен за полминуты найти нужный кабинет с момента входа в большое здание. Проверяется другое, может ли он достаточно быстро принять следующее решение по пути к цели.
И именно этот принцип позволяет довольно точно определить, когда навигацию в медорганизации уже пора пересматривать.
Навигация — это не набор табличек
Условный путь пациента выглядит просто только на плане здания:
вход → гардероб → регистратура → лифт → нужный этаж → отделение → кабинет.
В реальном пространстве внутри этого маршрута находится несколько мест, где человек вынужден принимать решение. В методических рекомендациях их называют точками ветвления маршрутов.
вход → гардероб → регистратура → лифт → нужный этаж → отделение → кабинет.
В реальном пространстве внутри этого маршрута находится несколько мест, где человек вынужден принимать решение. В методических рекомендациях их называют точками ветвления маршрутов.
Навигация для медицинского центра в Новокузнецке
Например, пациент входит в холл и видит три коридора. Выходит из лифта и должен выбрать левое или правое крыло. Подходит к лестнице и пытается понять, на каком этаже находится нужное отделение.
В такие моменты система должна дать ровно столько информации, сколько необходимо для следующего действия.
Поэтому больница может быть буквально заполнена указателями, и при этом иметь плохую навигацию. Если табличка появляется после поворота, схема перегружена десятками кабинетов, а необходимой информации нет у лифта, само количество носителей проблему не решает.
В методическом пособии Минздрава эффективная система навигации рассматривается как отдельный инструмент организации пространства медицинской организации, а не просто элемент оформления. На официальной странице ведомства ей посвящены отдельные методические рекомендации.
В такие моменты система должна дать ровно столько информации, сколько необходимо для следующего действия.
Поэтому больница может быть буквально заполнена указателями, и при этом иметь плохую навигацию. Если табличка появляется после поворота, схема перегружена десятками кабинетов, а необходимой информации нет у лифта, само количество носителей проблему не решает.
В методическом пособии Минздрава эффективная система навигации рассматривается как отдельный инструмент организации пространства медицинской организации, а не просто элемент оформления. На официальной странице ведомства ей посвящены отдельные методические рекомендации.
Признак №1. Пациенты постоянно задают сотрудникам одни и те же вопросы
Самый очевидный индикатор часто находится не на стенах, а у стойки администратора.
Если в течение дня сотрудники десятки раз отвечают на вопросы «как пройти?», стоит собрать эти вопросы и посмотреть, где они повторяются.
Постоянное обращение к персоналу фактически означает, что функцию навигационного элемента выполняет человек.
Для пациента это дополнительное действие. Для сотрудника — дополнительная операция, которая регулярно отрывает его от основной работы. Поэтому навигация связана не только с комфортом посетителей, но и с сокращением лишних действий и перемещений.
Российское исследование навигационных систем в 73 организациях первичного звена из 11 субъектов РФ показало, насколько системной может быть проблема. Только в 44% обследованных организаций поиск необходимой информации, в том числе в точках ветвления маршрута, занимал не более 30 секунд.
Иными словами, больше чем в половине обследованных организаций система не обеспечивала целевой скорости поиска информации.
«Когда пациенты регулярно задают один и тот же вопрос, это полезная информация для самой организации. Мы часто воспринимаем такие обращения как неизбежность: человек первый раз в здании, поэтому и спрашивает. Но если вопрос повторяется десятки раз, скорее всего, в конкретной точке маршрута человеку просто не хватает информации. В этом случае нужно не ставить еще одного сотрудника, который будет показывать дорогу, а искать место, где перестает работать система», — комментирует Алина Исаева, аккаунт-менеджер брендингового агентства «Мелехов и Филюрин».
Если в течение дня сотрудники десятки раз отвечают на вопросы «как пройти?», стоит собрать эти вопросы и посмотреть, где они повторяются.
Постоянное обращение к персоналу фактически означает, что функцию навигационного элемента выполняет человек.
Для пациента это дополнительное действие. Для сотрудника — дополнительная операция, которая регулярно отрывает его от основной работы. Поэтому навигация связана не только с комфортом посетителей, но и с сокращением лишних действий и перемещений.
Российское исследование навигационных систем в 73 организациях первичного звена из 11 субъектов РФ показало, насколько системной может быть проблема. Только в 44% обследованных организаций поиск необходимой информации, в том числе в точках ветвления маршрута, занимал не более 30 секунд.
Иными словами, больше чем в половине обследованных организаций система не обеспечивала целевой скорости поиска информации.
«Когда пациенты регулярно задают один и тот же вопрос, это полезная информация для самой организации. Мы часто воспринимаем такие обращения как неизбежность: человек первый раз в здании, поэтому и спрашивает. Но если вопрос повторяется десятки раз, скорее всего, в конкретной точке маршрута человеку просто не хватает информации. В этом случае нужно не ставить еще одного сотрудника, который будет показывать дорогу, а искать место, где перестает работать система», — комментирует Алина Исаева, аккаунт-менеджер брендингового агентства «Мелехов и Филюрин».
Признак №2. Человек останавливается на каждой развилке и начинает искать подсказку
Существует довольно простой способ посмотреть на здание глазами посетителя: понаблюдать, что человек делает там, где маршрут раздваивается.
Если он уверенно идет дальше, информация сработала.
Если он уверенно идет дальше, информация сработала.
Навигация для Новосибирской областной больницы
Если замедляется, осматривает стены, возвращается к предыдущему указателю или достает телефон, чтобы свериться с адресом кабинета, — возникла точка неопределенности.
Особенно показательны лифтовые холлы и лестницы. Именно здесь пациент меняет этаж и должен понять дальнейшее направление движения.
При обследовании российских медорганизаций исследователи обнаружили, что в 67% учреждений с функционирующими лифтами в лифтовых холлах отсутствовали какие-либо навигационные элементы. В 52% многоэтажных организаций их не было и на лестничных площадках.
Получается парадокс: указатели в больнице могут быть, но именно там, где человеку требуется принять решение, информации нет.
Особенно показательны лифтовые холлы и лестницы. Именно здесь пациент меняет этаж и должен понять дальнейшее направление движения.
При обследовании российских медорганизаций исследователи обнаружили, что в 67% учреждений с функционирующими лифтами в лифтовых холлах отсутствовали какие-либо навигационные элементы. В 52% многоэтажных организаций их не было и на лестничных площадках.
Получается парадокс: указатели в больнице могут быть, но именно там, где человеку требуется принять решение, информации нет.
Признак №3. Чтобы понять схему, ее нужно изучать
Еще одна крайность — информации не мало, а слишком много.
Пример сложной схемы больничного этажа
На стене может висеть подробная схема с этажами, корпусами, десятками помещений, служебными зонами и номерами кабинетов. Формально организация предоставила посетителю максимум информации. Практически же ему требуется найти один ответ: куда идти сейчас.
В том же исследовании медицинских организаций только в 51% случаев на навигационных элементах присутствовала исключительно информация, необходимая посетителю непосредственно в месте проведения аудита. Адекватный уровень детализации схем исследователи зафиксировали только в 44% организаций.
Для навигации это принципиальный вопрос. Чем больше элементов приходится просмотреть человеку перед принятием простого решения, тем больше времени занимает поиск.
Поэтому хороший указатель не обязательно содержит много информации. Наоборот: в конкретной точке он должен прежде всего отвечать на вопрос, который возникает у человека именно здесь.
В том же исследовании медицинских организаций только в 51% случаев на навигационных элементах присутствовала исключительно информация, необходимая посетителю непосредственно в месте проведения аудита. Адекватный уровень детализации схем исследователи зафиксировали только в 44% организаций.
Для навигации это принципиальный вопрос. Чем больше элементов приходится просмотреть человеку перед принятием простого решения, тем больше времени занимает поиск.
Поэтому хороший указатель не обязательно содержит много информации. Наоборот: в конкретной точке он должен прежде всего отвечать на вопрос, который возникает у человека именно здесь.
Признак №4. После ремонта или переезда появляются листы А4 и стрелки на скотче
Долгое время брендинг и продуманная среда воспринимались прежде всего как инструменты коммерческих клиник.
Логика понятна: частной организации необходимо конкурировать, выделяться и формировать доверие к бренду.
Но у государственного учреждения тоже существует образ, даже если никто специально его не проектировал. Он складывается из архитектуры, состояния помещений, оформления документов, вывесок, информационных материалов, поведения сотрудников и десятков других деталей.
И здесь особенно заметна проблема визуального наследия.
Большая больница может состоять из корпусов, построенных и отремонтированных в разное время. Внутри одновременно существуют решения разных эпох, подрядчиков и подразделений. Каждый новый элемент решает локальную задачу, но вместе они не обязательно образуют целое.
Поэтому айдентика крупного государственного учреждения — это не попытка «сделать больницу модной». Она может работать как инструмент систематизации визуальной среды.
Логика понятна: частной организации необходимо конкурировать, выделяться и формировать доверие к бренду.
Но у государственного учреждения тоже существует образ, даже если никто специально его не проектировал. Он складывается из архитектуры, состояния помещений, оформления документов, вывесок, информационных материалов, поведения сотрудников и десятков других деталей.
И здесь особенно заметна проблема визуального наследия.
Большая больница может состоять из корпусов, построенных и отремонтированных в разное время. Внутри одновременно существуют решения разных эпох, подрядчиков и подразделений. Каждый новый элемент решает локальную задачу, но вместе они не обязательно образуют целое.
Поэтому айдентика крупного государственного учреждения — это не попытка «сделать больницу модной». Она может работать как инструмент систематизации визуальной среды.
Пример объявления о местонахождении кабинета
В медицинской организации постоянно что-то происходит. Меняются кабинеты, переезжают специалисты, объединяются подразделения, ремонтируются этажи, появляются новые услуги.
Если при проектировании навигации не предусмотрена возможность оперативно обновлять информацию, система довольно быстро перестает соответствовать реальному зданию.
И это не редкая ситуация. В российском исследовании только в 56% обследованных медорганизаций информация на всех навигационных элементах соответствовала фактическому расположению объектов. В абсолютном большинстве — 84%, или 61 из 73 организаций — система регулярного внесения изменений в навигацию не была выстроена.
Особенно опасны не очевидно временные листы, а противоречия между постоянными элементами. Авторы исследования приводят пример организации, где кабинет главного врача на одной схеме был обозначен под номером 303, на другой — 502, тогда как после ремонта фактически находился в кабинете 117.
Для человека, который знает здание, это досадная ошибка. Для пациента, который оказался здесь впервые, — три равноправных источника информации, из которых два ведут не туда.
Если при проектировании навигации не предусмотрена возможность оперативно обновлять информацию, система довольно быстро перестает соответствовать реальному зданию.
И это не редкая ситуация. В российском исследовании только в 56% обследованных медорганизаций информация на всех навигационных элементах соответствовала фактическому расположению объектов. В абсолютном большинстве — 84%, или 61 из 73 организаций — система регулярного внесения изменений в навигацию не была выстроена.
Особенно опасны не очевидно временные листы, а противоречия между постоянными элементами. Авторы исследования приводят пример организации, где кабинет главного врача на одной схеме был обозначен под номером 303, на другой — 502, тогда как после ремонта фактически находился в кабинете 117.
Для человека, который знает здание, это досадная ошибка. Для пациента, который оказался здесь впервые, — три равноправных источника информации, из которых два ведут не туда.
Признак №5. Система понятна сотрудникам, но не человеку снаружи
Еще одна причина, по которой навигация может выглядеть логичной для руководства и не работать для пациента, — разница в знании структуры организации.
Сотрудники знают, что конкретный кабинет относится к определенному отделению, отделение находится в таком-то блоке, а два похожих названия обозначают совершенно разные подразделения.
Посетитель этого знать не обязан.
Для него понятнее не внутренняя организационная структура, а задача: сдать кровь, попасть к врачу, пройти исследование, найти приемное отделение.
Поэтому при аудите важно проверять не только физическое наличие указателей, но и понятность терминов. Если для того, чтобы воспользоваться навигацией, пациент сначала должен разобраться в устройстве самой больницы, система перекладывает часть своей работы на пользователя.
Сотрудники знают, что конкретный кабинет относится к определенному отделению, отделение находится в таком-то блоке, а два похожих названия обозначают совершенно разные подразделения.
Посетитель этого знать не обязан.
Для него понятнее не внутренняя организационная структура, а задача: сдать кровь, попасть к врачу, пройти исследование, найти приемное отделение.
Поэтому при аудите важно проверять не только физическое наличие указателей, но и понятность терминов. Если для того, чтобы воспользоваться навигацией, пациент сначала должен разобраться в устройстве самой больницы, система перекладывает часть своей работы на пользователя.
Признак №6. Пациенты регулярно возвращаются назад
Возврат против основного потока — еще один наблюдаемый сигнал.
Человек прошел развилку, понял, что движется не туда, и вернулся.
Один такой эпизод ничего не доказывает. Но если это регулярно происходит в одном месте, стоит проверить информацию до и непосредственно в точке принятия решения.
Навигация должна работать превентивно.
Бесполезно сообщать человеку, что лаборатория находится в левом крыле, когда он уже повернул направо. Так же мало помогает номер этажа, который впервые появляется после того, как человек вышел из лифта.
Поэтому оценивать нужно не отдельный носитель — «понятная ли здесь стрелка», — а непрерывность всего маршрута.
Человек прошел развилку, понял, что движется не туда, и вернулся.
Один такой эпизод ничего не доказывает. Но если это регулярно происходит в одном месте, стоит проверить информацию до и непосредственно в точке принятия решения.
Навигация должна работать превентивно.
Бесполезно сообщать человеку, что лаборатория находится в левом крыле, когда он уже повернул направо. Так же мало помогает номер этажа, который впервые появляется после того, как человек вышел из лифта.
Поэтому оценивать нужно не отдельный носитель — «понятная ли здесь стрелка», — а непрерывность всего маршрута.
Признак №7. Система давно существует,
но ее никогда не проверяли на реальных маршрутах
но ее никогда не проверяли на реальных маршрутах
Навигация может быть аккуратной, современной и соответствовать фирменному стилю — и все равно не выполнять свою основную функцию.
Причина проста: ее оценивают как макет, а не как сценарий движения.
Проверить систему можно довольно приземленно. В актуальной «Новой модели медицинской организации» оценка именно так и устроена: специалист получает план, проходит по маршрутам и замеряет время поиска информации в точках их ветвления. Целевое значение — не более 30 секунд.
Для внутреннего аудита медицинской организации необязательно сразу начинать с большого исследования. Можно выбрать несколько наиболее частых маршрутов:
На каждой развилке стоит фиксировать три вещи: где он остановился, сколько времени искал информацию и пришлось ли ему обращаться за помощью.
Уже такой тест часто показывает больше, чем визуальный осмотр всех табличек по отдельности.
Причина проста: ее оценивают как макет, а не как сценарий движения.
Проверить систему можно довольно приземленно. В актуальной «Новой модели медицинской организации» оценка именно так и устроена: специалист получает план, проходит по маршрутам и замеряет время поиска информации в точках их ветвления. Целевое значение — не более 30 секунд.
Для внутреннего аудита медицинской организации необязательно сразу начинать с большого исследования. Можно выбрать несколько наиболее частых маршрутов:
- вход → регистратура;
- вход → лаборатория;
- вход → кабинет врача;
- вход → диагностическое отделение;
- переход между корпусами;
- путь от лифта до нужного кабинета.
На каждой развилке стоит фиксировать три вещи: где он остановился, сколько времени искал информацию и пришлось ли ему обращаться за помощью.
Уже такой тест часто показывает больше, чем визуальный осмотр всех табличек по отдельности.
30 секунд — это не просто требование к скорости чтения
Сам показатель легко воспринять слишком буквально: поставить крупнее шрифт, сократить текст — и человек найдет нужную информацию быстрее.
На практике 30 секунд проверяют гораздо больше.
Есть ли информация именно там, где она понадобилась? Понятны ли обозначения? Не приходится ли выбирать из нескольких противоречащих друг другу указателей? Не перегружена ли схема? Видит ли посетитель следующий этап маршрута?
Поэтому скорость поиска — фактически индикатор качества всей системы.
Показательно, что в исследованных российских медицинских организациях среднее время поиска отличалось в зависимости от объекта. Там, где в точках ветвления имелись навигационные элементы, информацию о процедурном кабинете находили в среднем за 15 ± 2 секунды, об участковом терапевте или педиатре — за 11 ± 4 секунды, а о кабинете главного врача или администрации — за 27 ± 5 секунд.
То есть хороший результат вполне достижим. Вопрос не в том, способен ли пациент быстро ориентироваться, а в том, создала ли организация для этого условия.
На практике 30 секунд проверяют гораздо больше.
Есть ли информация именно там, где она понадобилась? Понятны ли обозначения? Не приходится ли выбирать из нескольких противоречащих друг другу указателей? Не перегружена ли схема? Видит ли посетитель следующий этап маршрута?
Поэтому скорость поиска — фактически индикатор качества всей системы.
Показательно, что в исследованных российских медицинских организациях среднее время поиска отличалось в зависимости от объекта. Там, где в точках ветвления имелись навигационные элементы, информацию о процедурном кабинете находили в среднем за 15 ± 2 секунды, об участковом терапевте или педиатре — за 11 ± 4 секунды, а о кабинете главного врача или администрации — за 27 ± 5 секунд.
То есть хороший результат вполне достижим. Вопрос не в том, способен ли пациент быстро ориентироваться, а в том, создала ли организация для этого условия.
Когда достаточно локального изменения, а когда пора менять систему
Не каждый вопрос пациента означает, что больнице необходим полный редизайн.
Если проблема концентрируется в одной точке, например, после открытия нового кабинета посетители регулярно ошибаются на конкретном повороте, — иногда достаточно локального решения.
О необходимости пересматривать систему целиком скорее говорит сочетание «симптомов»:
Сначала нужно восстановить логику маршрутов: кто приходит в здание, откуда начинается его путь, какие задачи он решает, где вынужден принимать решения и какую информацию должен получить в каждой из этих точек. И только после этого определять количество, формат и дизайн конкретных носителей.
Если проблема концентрируется в одной точке, например, после открытия нового кабинета посетители регулярно ошибаются на конкретном повороте, — иногда достаточно локального решения.
О необходимости пересматривать систему целиком скорее говорит сочетание «симптомов»:
- одинаковые вопросы возникают в разных частях здания;
- навигации не хватает в ключевых точках ветвления маршрутов;
- разные носители противоречат друг другу;
- после каждого изменения приходится добавлять временные объявления;
- схемы перегружены и требуют долгого изучения;
- сотрудники фактически работают «живыми указателями»;
- пациенты регулярно возвращаются назад;
- система не проходила тестирование после монтажа и последующих изменений.
Сначала нужно восстановить логику маршрутов: кто приходит в здание, откуда начинается его путь, какие задачи он решает, где вынужден принимать решения и какую информацию должен получить в каждой из этих точек. И только после этого определять количество, формат и дизайн конкретных носителей.
Навигация заканчивается там, где пациент перестает о ней думать
Для медицинской организации хороший результат парадоксален: пациент практически не замечает работу системы.
Он не стоит перед схемой две минуты. Не запоминает дизайн указателя. Не ищет сотрудника, который покажет путь. Не возвращается назад.
Он просто идет туда, куда ему нужно.
Именно поэтому оценивать качество навигации по количеству табличек или аккуратности их исполнения недостаточно. Гораздо информативнее задать несколько простых вопросов: сколько времени человеку требуется, чтобы понять следующее действие? Где он останавливается? Где ошибается? Что вынужден уточнять у персонала?
Если ответы на них повторяются изо дня в день, менять пора не пациента. Менять пора систему.
Он не стоит перед схемой две минуты. Не запоминает дизайн указателя. Не ищет сотрудника, который покажет путь. Не возвращается назад.
Он просто идет туда, куда ему нужно.
Именно поэтому оценивать качество навигации по количеству табличек или аккуратности их исполнения недостаточно. Гораздо информативнее задать несколько простых вопросов: сколько времени человеку требуется, чтобы понять следующее действие? Где он останавливается? Где ошибается? Что вынужден уточнять у персонала?
Если ответы на них повторяются изо дня в день, менять пора не пациента. Менять пора систему.
