Сколько клинике стоит плохая навигация: где медорганизация теряет деньги

Навигацию в медицинской организации легко записать в статью расходов. Нужно разработать систему, изготовить носители, установить их, а затем обновлять. Если учреждение большое, сумма становится заметной. Тут и возникает желание сэкономить.

Но у навигации есть и другая экономика, которую гораздо сложнее увидеть в бюджете.

Врач несколько раз за смену объясняет посетителям дорогу. Медсестра выходит в коридор, чтобы показать нужный кабинет. Пациент опаздывает, потому что пришел вовремя в здание, но не смог быстро найти отделение. Администратор отвечает на вопросы, которые могла бы снять навигация. После переезда кабинетов часть указателей приходится производить заново. А пациент, который уже пришел в клинику за одной услугой, даже не узнает, что другую нужную ему процедуру можно пройти здесь же.

По отдельности такие ситуации кажутся мелочами. Но в учреждении с сотнями или тысячами посетителей они повторяются каждый день.

Поэтому стоимость навигации можно считать двумя способами: сколько организация заплатила за ее создание, и сколько ей обходится система, которая не выполняет свою работу.

Самая незаметная статья расходов — рабочее время.

Вопрос «Подскажите, где кабинет 305?» занимает меньше минуты. Поэтому никто не записывает его как финансовую потерю.

Но вопрос задают не один раз.

В 2022 году исследователи проанализировали экономическую эффективность новой системы навигации в одной из больниц Чехии. В исследовании участвовали 173 сотрудника: врачи, медсестры и немедицинский персонал.

Выяснилось, что врачи тратили на устную навигацию пациентов в среднем около 8 минут в день, медсестры — 16,44 минуты, немедицинские сотрудники — 7,6 минуты.

После пересчета этого времени через заработную плату сотрудников исследователи оценили ежегодные затраты больницы на устное объяснение маршрутов примерно в 2,67 млн чешских крон. Наибольшая часть приходилась на медсестер — около 2,24 млн крон в год.

Это не означает, что российская клиника теряет такую же сумму: размеры учреждения, зарплаты, количество пациентов и устройство пространства будут другими.

Интереснее сам способ расчета. Вместо абстрактного вопроса «хорошая ли у нас навигация?» организация может спросить:

• Сколько раз в день сотрудники объясняют дорогу?
• Какие сотрудники делают это чаще всего?
• Сколько минут занимает одно такое взаимодействие?
• Сколько стоит час их рабочего времени?

И тогда проблема, которая казалась исключительно дизайнерской, получает финансовое выражение.

Похожий эффект обнаруживали и раньше. В исследовании крупной американской больницы на 604 койки сотрудники тратили на помощь с ориентированием более 4500 рабочих часов в год. Это эквивалент более двух полных рабочих ставок. Связанные с проблемами навигации ежегодные расходы оценивались более чем в $ 220 тыс. в ценах 1990 года. Использовать эту сумму как ориентир для современной российской больницы, конечно, нельзя, но сам масштаб скрытых трудозатрат показателен.

Проблема в том, что в финансовой отчетности отдельной строки «сотрудники показывали пациентам дорогу» не существует. Зарплата уже выплачена. Поэтому расходы остаются невидимыми.

«Когда мы говорим о стоимости навигации, обычно считаем производство: сколько стоит разработать систему, изготовить таблички и смонтировать их. Но практически никогда не считаем стоимость ее отсутствия или плохой работы. Если высококвалифицированный сотрудник несколько раз в день вынужден откладывать свою работу и объяснять дорогу, организация уже платит за навигацию — просто эти расходы находятся в другой строке бюджета», — говорит Владимир Томко, управляющий партнер брендингового агентства «Мелехов и Филюрин».

Есть разница между временем прибытия пациента в больницу и временем, когда он оказывается перед нужной дверью.

В большом медицинском комплексе между этими событиями может находиться парковка, несколько входов, корпуса, этажи, переходы и длинные коридоры. Если маршрут сложный, запас времени пациента постепенно исчезает внутри здания.

Для медицинской организации опоздание — уже не только пользовательская проблема.

Расписание врача рассчитано на определенную продолжительность приемов. Опоздание одного человека может сдвинуть последующие приемы или уменьшить фактическое время консультации. В отдельных сценариях пациент может вообще не попасть на прием.

Современные исследования в больницах поэтому рассматривают плохую ориентацию не только как источник дискомфорта, но и как операционную проблему. Исследование 2025 года, посвященное стоимости неэффективной навигации в американских больницах, показывает, что сотрудники продолжают регулярно тратить рабочее время на помощь потерявшимся пациентам и посетителям; сами авторы рассматривают это как нагрузку на операционную эффективность медицинских учреждений.

Здесь важно не делать слишком прямой вывод: далеко не каждое опоздание связано с навигацией. Пациент может попасть в пробку, задержаться на парковке или просто выйти поздно.

Но если опоздания регулярно происходят после того, как человек уже вошел в здание, это отдельный процесс, который имеет смысл исследовать.

У навигации есть функция, которую в медицинских учреждениях обсуждают реже: она не только отвечает на вопрос «куда идти», но и помогает человеку понять, что вообще находится вокруг него.

Особенно это важно для многопрофильных и коммерческих медицинских центров.

Представим пациента, который регулярно приходит в клинику к одному специалисту. При этом диагностику или другую смежную услугу он получает в другом месте просто потому, что не знает: она доступна здесь же.
Формально клиника оказывает услугу. На сайте она указана. В прайс-листе есть. Но в физическом опыте пациента ее практически не существует.
Конечно, превращать каждый коридор в рекламную поверхность — плохая идея. Медицинская навигация прежде всего должна помогать человеку ориентироваться, а не продавать ему как можно больше. Но между агрессивной рекламой и отсутствием информации существует большая зона нормальной коммуникации.

Структура пространства может помогать человеку понимать, какие направления представлены в медицинском центре, какие услуги связаны между собой и какие возможности находятся в конкретном корпусе или отделении.

В таком случае навигация начинает выполнять сразу две задачи: ориентировать и информировать. А для коммерческой клиники это уже непосредственно связано с выручкой. Если пациент не знает о существовании услуги, которую организация уже умеет оказывать, деньги на ее запуск, оборудование и специалистов работают менее эффективно.

Здесь особенно важно смотреть на навигацию не изолированно, а вместе с информационным дизайном и общей коммуникацией медицинского бренда.

«У навигации есть интересная коммерческая функция, о которой часто забывают. Она может не только привести человека в нужный кабинет, но и показать ему возможности самой организации», — комментирует Владимир Томко.

Есть расходы, которые, в отличие от потерянных минут, хорошо видны в бюджете. И это переделки.

Допустим, учреждение решает обновить навигацию. Проектируются макеты, выбираются материалы, производится несколько десятков или сотен носителей, начинается монтаж.

А затем выясняется, что систему трудно обновлять. Переехал кабинет — нужно производить новый указатель. Изменилось название подразделения — еще один. Открылось новое направление — часть существующей системы приходится пересобирать. Появился новый корпус — исходный принцип плохо масштабируется.

В результате организация снова оплачивает дизайн, производство, доставку, демонтаж и монтаж.

Само изменение медицинской организации неизбежно. Проблемой становится система, которая проектировалась так, будто никаких изменений никогда не произойдет.

Поэтому при расчете стоимости навигации важна не только цена изготовления сегодня, но и стоимость владения системой в течение нескольких лет.

Заранее стоит определить:

• какие элементы будут постоянными;
• какая информация меняется чаще всего;
• можно ли заменить ее без изготовления всего носителя;
• кто отвечает за актуальность данных;
• сможет ли система работать при открытии нового отделения или филиала;
• насколько легко производить дополнительные элементы через несколько лет.

Иногда более дорогое решение на старте оказывается дешевле в эксплуатации именно потому, что не требует полной переделки при каждом изменении.

Экономическое исследование чешской больницы интересно еще и тем, что авторы не остановились на подсчете потерянного времени. Они рассчитали экономическую эффективность внедрения новой цифровой системы навигации.

В модель включили расходы на разработку, оборудование и дальнейшее обслуживание, а в качестве основного экономического эффекта — рабочее время персонала, которое система потенциально позволяет освободить.

При заложенных авторами предпосылках коэффициент соотношения выгод и затрат составил 5,27: расчетные выгоды более чем в пять раз превышали затраты. Расчетный срок окупаемости составил 0,96 года, то есть меньше года.

У этого расчета есть ограничения. Авторы предполагают значительное сокращение потребности в устных объяснениях после внедрения системы, а часть эксплуатационных расходов оценивают как минимальную. Поэтому переносить полученный коэффициент на любую другую больницу нельзя.

Но исследование доказывает более важную вещь: навигацию в принципе можно рассматривать как инвестиционный проект и считать ее экономический эффект.

• Не только: сколько стоят указатели?
• Но: какие процессы изменятся после их появления и сколько эти процессы стоят организации сейчас?

Для руководителя это совершенно другой разговор.

Есть еще одна зона риска, где желание сократить первоначальный бюджет может привести к дополнительным расходам. Это доступность среды.
Здесь важно разделять рекомендации по удобству навигации и обязательные требования.

Например, СП 59.13 330.2020 «Доступность зданий и сооружений для маломобильных групп населения» устанавливает, что система средств информационной поддержки и навигации должна быть обеспечена на всех путях движения, доступных для маломобильных групп населения, в часы работы организации.

То есть часть решений в медицинском пространстве нельзя проектировать исключительно по принципу «так выглядит красивее» или «так дешевле произвести».

Необходимо учитывать доступность информации для разных пользователей и применимые к конкретному объекту требования. И экономический аргумент здесь довольно простой.

Если нормативные ограничения изучаются после того, как система уже спроектирована, произведена и смонтирована, ошибка становится дорогой.
Приходится менять макеты. Повторно производить элементы. Демонтировать существующие. Монтировать новые. И снова оплачивать работу, которую можно было правильно выполнить на первом этапе.

Поэтому стандарты стоит рассматривать не только как ограничения, которые увеличивают смету проекта.

Учет требований до начала производства — это один из способов защитить уже выделенный бюджет от переделок.

Из всего этого не следует, что медицинской организации нужно максимально увеличить бюджет на дизайн.

Дорогой материал не сделает плохую систему хорошей. Интерактивный терминал не исправит нелогичную структуру информации. Мобильное приложение не поможет человеку, который не знает о его существовании. А дизайнерский указатель не принесет экономического эффекта только потому, что выглядит современно.

Рациональный подход начинается не с вопроса «сколько мы готовы потратить?», а с понимания того, какую проблему организация пытается решить.

• Если сотрудники постоянно показывают дорогу — можно посчитать их время.
• Если пациенты опаздывают внутри здания — изучить их маршруты.
• Если клиника оказывает десятки услуг, но пациенты плохо представляют ее возможности, — проверить информационную среду.
• Если носители постоянно приходится перепечатывать — посмотреть на стоимость эксплуатации системы.
• Если впереди ремонт или открытие нового филиала — учесть требования и масштабирование до начала производства.

Тогда становится понятно, какие инвестиции действительно нужны.

Универсальной суммы здесь нет. И зарубежные цифры было бы неправильно механически переносить на российскую медицинскую организацию.

Зато собственную стоимость можно приблизительно посчитать.

Для начала достаточно в течение одной-двух недель фиксировать:

• сколько вопросов о маршрутах получают сотрудники;
• кто именно на них отвечает;
• сколько времени занимает помощь;
• где чаще всего теряются пациенты;
• сколько случаев опоздания происходит уже после входа в здание;
• какие элементы навигации пришлось заменить за последний год;
• сколько стоили эти изменения;
• какие услуги пациенты чаще всего не связывают с вашей организацией.

После этого к каждому процессу можно добавить стоимость рабочего времени, производства или упущенной возможности. И навигация перестает быть абстрактным дизайнерским бюджетом. Появляется стоимость проблемы.

Экономить на навигации действительно можно.

Можно отказаться от исследования, взять готовый шаблон, произвести минимальное количество носителей и исправлять возникающие проблемы постепенно. Только экономический эффект такого решения невозможно оценить по счету типографии.

Часть стоимости окажется в рабочем времени персонала. Часть — в переделках. Часть — в операционных сбоях. Часть может оказаться в услугах, которые пациент купил в другой клинике просто потому, что не знал о возможностях этой.

И именно поэтому обсуждение навигации имеет смысл начинать не с вопроса «сколько стоят таблички?».

«Навигацию часто воспринимают как расход, потому что счет за ее разработку и производство легко увидеть. А стоимость плохой навигации размазана по всей организации: несколько минут врача здесь, время администратора там, переделанный носитель, пациент, который не узнал об услуге. По отдельности эти суммы кажутся незначительными. Но задача руководителя — увидеть систему целиком. И тогда вопрос меняется: не сколько стоит сделать хорошую навигацию, а сколько мы уже платим за то, что существующая работает плохо», — резюмирует Владимир Томко.

Возможно, это и есть самый полезный способ оценивать инвестиции в навигацию.

Не спрашивать, может ли медицинская организация позволить себе ее изменить. Сначала посчитать, во сколько ей обходится ничего не менять.